Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как проводить интервью по компетенциям: основные правила». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.

Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций

Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику⁸ возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.

Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.

Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.

Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.

Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.

Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.

Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.

Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.

Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

Критерии оценки персонала предприятия

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

· объективны;

· достижимы;

· прозрачны;

· гибки;

· динамичны;

· соответствующими выполняемой работе;

· мотивирующими на достижение результатов;

· связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.

· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Этапы проведения оценки персонала предприятия

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.

2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.

3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.

4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.

5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

• Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
• Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
• Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это метод оценки, при котором менеджеры и сотрудники определяют и формируют цели для компании, департамента, отдела, конкретного специалиста и проекта; отслеживают прогресс, результаты и соответствующую мотивацию.

Данный метод используют не только при оценке персонала, а также для долгосрочного планирования, интеграции индивидуальных и организационных целей, ведь он несет для компании такие преимущества:

• выстраивание четкой последовательности задач: от целей компании до целей сотрудника;
• выявление недостатков в структуре компании: ответственность и полномочия строятся вокруг сформированных целей;
• каждый сотрудник чувствует свою значимость, зная, что решение даже небольших задач позитивно влияет на развитие компании;
• понимание сотрудником, что от него хочет компания и руководитель;
• правильное распределение задач и, как результат, каждый специалист занимается только своими задачами.

Как правильно определить цель?

Последовательность проведения оценки

Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.

Этап	Процедуры
Подготовительный	1. Определение целей. 2. Выбор показателей и метрик. 3. Формирование параметров, подлежащих анализу. 4. Отбор методов оценки. 5. Определение перечня субъектов оценки. 6. Подготовка участников исследования к его осуществлению.
Основной	Проведение анализа путем применения выбранного способа.
Заключительный	1. Оформление результатов. 2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки. 3. Принятие окончательных кадровых решений.

Формирование единого понятийного аппарата

Вторым направлением будет большая методическая работа. В идеале нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.

Попробуем проделать это на примере. Можно взять любую специальность, но мы попробуем что ни будь из мэйнстрима, например – Маркетолог. В нашей структуре это верхний уровень т.е. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:

Маркетолог — специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.

Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:

Маркетинг — это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. Т.е. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.

Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т.к. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.

Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т.е. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.

Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т.е. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:

• Мышление;

• Клиентоориентированность;

• Коммуникации.

Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.

Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).

Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).

Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:

Публичные выступления — это навык ораторского искусства т.е. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.

Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.

Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.

Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быт��: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.

Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:

Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.

Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):

• «Динамика для аудитории»

• «Вопросы аудитории»

• «Нешаблонная реакция»

• «Дозирование информации/интрига»

Знание рыночной ситуации

Работодатель хочет знать, что вы понимаете, как работает их бизнес. Только тогда вы сможете по-настоящему понять свою роль в нем. Проще говоря, речь идет о том, чтобы быть в курсе вашей отрасли и бизнеса в целом. Сюда входят маркетинговые тенденции, демографические данные клиентов, технические достижения, а также успехи и неудачи конкурентов. Ведь нелогично для розничной торговой компании нанимать нефтяника – для каждой индустрии нужны свои знания.

Так как это более специфичные профессиональные знания, мы не сможем привести примеры конкретных вопросов и тестов для каждой сферы деятельности. На специализированных сайтах вы найдете достаточно примеров тестов в РЖД, в нефтяную и газовую индустрию. А на HRLider для вас доступны базы тестов для специалистов по продажам, обслуживанию клиентов и руководителей среднего звена, а также в автомобильные и промышленные компании (тесты на механику).

Чтобы повысить свою коммерческую осведомленность, будьте в курсе последних новостей отрасли и полностью исследуйте выбранную вами компанию и ее конкурентов. Получите как можно больше опыта работы, чтобы продемонстрировать работодателю, что вы понимаете эту роль.

Оценка персонала является своеобразным тестом на профессиональную пригодность сотрудника в разрезе отдельно взятого предприятия по результатам выполненной работы за определенный период по заранее разработанным и утвержденным локальными актами критериям — к примеру, той же результативности труда, выраженной в повышении показателей или привлечении дополнительных клиентов либо повышении прибыли за отчетный период.

Также тестирование сотрудника производится с целью выявления его уровня компетенций, а именно, наличия определенных знаний и навыков, умений и личностных характеристик, а также способности ими пользоваться на должном уровне со стопроцентной отдачей. То есть человек может обладать достаточно обширной базой знаний в области экономики, но не уметь их применять на практике, или может обладать повышенной работоспособностью, но при этом не уметь работать в команде.

А ведь в каждой компании существует свои корпоративные правила, экономические проекты, и негласные устои, которым нужно соответствовать для достижения максимального результата и посредством оценивания компетенций и можно выявить на какой должности работник будет трудиться наиболее плодотворно и с пользой для компании.

Почему происходят изменения модели компетенций?

В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, чтобы вся структура компании пережила эту трансформацию. Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста — это затратно и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна. В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.

Базовые подходы к пониманию модели компетенций

Модели компетенций разделяются на группы:

• Специальные для каждой должности знания и навыки, то ,что в быту мы называем профессиональным образованием.
• Личностные установки по отношению к работе и всему, что связано с работой.
• Эффективная система управления персоналом, напрямую связана со второй группой компетенций.

В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:

• Поиск компетенций лучших сотрудников, определяющих их успех.
• Поиск и описание модели компетенций, актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.
• Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.

Таким образом, становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным.

Оценка персонала и модель компетенций — связь

Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить:

• Видимый потенцил роста сотрудников
• Видимый потенциал роста персонала компании
• Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: для каждого сотрудника и в общем для всего персонала компании.

Оценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки). Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно – управляемым процессом.

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

2. Планирует своё рабочее время.

3. Быстро переключается между задачами.

4. Регулярно отслеживает выполнение работ.

5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

• Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

• Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

• После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
• Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

А как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?

Вот варианты решения, которые мы используем в Лаборатории сегодня:

1. «Бизнес-отчеты». Некоторые наши методики уже имеют специальные отчеты, в которых результаты описаны в терминах универсальных компетенций. Посмотрите бизнес-отчеты методик Бизнес-профиль и LineStaff.
2. КОНКОМ — специальное приложение, позволяющее перевести показатели тестов на язык других критериев оценки. По умолчанию КОНКОМ работает с универсальным базовым набором компетенций, вы можете скорректировать его или построить свою собственную, новую систему связей.
3. Кастомизация. Мы можем доработать тест специально под вас, добавив в него дополнительный автоматизированный отчет, переводящий результаты тестирования в термины ваших критериев оценки. Для каждого фактора можем добавить в отчет плюсы и минусы респондента.
4. Тест-Ассессмент. Light-альтернатива Ассессмент Центру (ЦО) – относительно него это экспресс-оценка – в основе которой лежит применение тестов. Наши эксперты помогают правильно проинтерпретировать результаты тестов и корректно соотнести их с компетенциями и требованиями должности. В рамках Тест-Ассессмента проводят тестирование, интервью, дают обратную связь кандидату/сотруднику и готовят отчет для заказчика.

Почему компетенции, почему в профайлинге?

Грамотные руководители всегда понимали ценность кадрового состава компании. Иметь ресурсы для развития компании – это здорово, но, как показывает практика, они бесполезны в случае, если ваши сотрудники не компетентны и/или не лояльны компании. В связи с чем все больше и больше разработок в сфере Human Resource. Уже само создание данного подразделения говорит нам о том, насколько это важно и сложно: найти, оценить, адаптировать, получить ожидаемые результаты. Для этого HR-менеджеры и придумали критерии идеального сотрудника, способы оценки его компетенций. Вот именно о них мы сегодня и поговорим.

МАИЛ предлагает вашему рассмотрению свое видение оценки персонала и свой метод оценки компетенции. Мы предлагаем оценивать сотрудников через призму профайлинга, но так, чтобы результаты, которые получает руководитель были измеримы и конкретны, более того, никто не отменял «поправку на жизнь» и здесь это тоже учтено. В связи с чем возникла идея составления своей методики?

Как-то к нам пришел заказчик и сказал «я хочу оценить шесть своих руководителей на предмет их компетенций и соответствия занимаемой должности». Он также рассказал о том, что уже ранее пользовался другими компаниями, специализирующимися в данной области, но ему не хватило критериального анализа, чем отличаются эти руководители в разрезе управленческих компетенций, если согласно статусу они у всех должны присутствовать. Как же тогда понять, кто из них лучше подходит, кто продуктивнее для компании и для своих сотрудников?

Слушая его, я понимала, что помимо общего психологического профиля, набора определённых навыков, никто не отменял уровень развития самого человека в аспекте социального и эмоционального видов интеллекта, уровня лояльности к компании и так далее. Но обо всем по порядку.

Похожие записи:

• Бронирование авиабилетов без оплаты
• Основное мероприятие «Обеспечение жильем молодых семей»
• Следует ли выплачивать алименты с суммы, полученной за продажу автомобиля