Положение об адаптации сотрудников

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Положение об адаптации сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

Основные «ступени» адаптации

1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Зачем нужно этим заниматься

Можно сформулировать ряд целей, которые должны выполняться:

• уменьшить расходы на полноценное введение сотрудника в должность. Чем эффективнее работает система, тем быстрее он включится в коллектив;
• снизить уровень стресса у новичка, который возникает из-за неопределенности и незнания внутренних правил организации;
• сократить текучку кадров, ведь чем быстрее он приспособится, тем меньше шансов, что он уволится из-за того, что не нашел свое место в коллективе;
• сэкономить время наставника и новичка на обучение;
• настроить человека положительно, подняв его моральный дух и мотивировав на включение в работу.

Зачем помогать сотрудникам в адаптации

Адаптация — это естественный механизм человеческой психики, который происходит самостоятельно. Однако с грамотной помощью извне процесс проходит быстрее и менее болезненно.

Если у новичка есть грамотный наставник, снижается риск того, что специалист не выдержит непривычных условий и уволится сразу после окончания испытательного срока. Очередной уход не справившегося с обязанностями или растерявшегося нового сотрудника — это время, финансы и другие ресурсы компании, потраченные впустую.

Правильная адаптация в организации поможет повысить лояльность «свеженанятого» специалиста — он захочет расти карьерно и финансово и приносить максимум пользы.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

• включают несколько этапов;
• имеют похожие цели.

План включает позиции:

Срок	Действия	Привлекаемый персонал
День адаптации № 1	Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии). Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы. Представить нового работника. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ. Проинформировать об общем рабочем графике.	Отдел кадров Специалист по охране труда
Неделя адаптации персонала № 1	Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения. Изучить терминологию, применяемую в организации. Изучить положение о подразделении. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности. Изучить должностные обязанности. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями. Ознакомиться с правилами документооборота организации. Разработать план работы на период адаптации. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности. Сформировать график обучения в течение срока адаптации. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.	Руководитель подразделения, наставник
Месяц адаптации № 1	Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи. Предоставить отчет об исполнении. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника. Сформировать список задач на остальной период адаптации.	Руководитель подразделения, наставник
Месяцы адаптации № 2-3	Выполнять поставленные задачи. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации. Провести анализ работы по результатам адаптации. Подвести итоги периода адаптации сотрудника. Оценить результаты пройденного периода адаптации.	Руководитель подразделения, наставник

Под введением сотрудника в должность понимается процесс постановки целей и задач деятельности сотруднику, обучения сотрудника выполняемым им операциям на его рабочем

Месте, информирования о способах получения необходимых для работы данных, знакомства с вовлеченными в трудовой процесс коллегами.

Результатом данного этапа является полное вхождение нового сотрудника в должность, т. е. полное освоение своих должностных обязанностей, адекватное их выполнение, хорошая ориентация в компании, ее деятельности и структуре.

Введение в должность осуществляется куратором. Куратор нового сотрудника знакомит его с работой подразделения и осуществляет контроль прохождения всех адаптационных мероприятий.

Непосредственный руководитель осуществляет контроль ввода в должность принятого сотрудника.

План ввода в должность (форма ПВД, Приложение Г) рассчитан на весь испытательный

Срок (три месяца). Не позднее, чем за 1 неделю до выхода на работу сотрудника форма ПВД заполняется куратором пункты 1-4 (Приложение Г), утверждается у Начальника отдела и доводится до сотрудника под роспись. Куратор передает форму ПВД в Отдел персонала вместе с формой приема на работу (К-3, Приложение Д).

В форме ПВД закрепляется план работы сотрудника на весь испытательный срок, и фиксируется его выполнение. В течение первой рабочей недели куратор заполняет форму ПВД – пункты 5-6 части «Задачи на период испытательного срока».

В форму ПВД включен список документов необходимых для первоочередного ознакомления всеми сотрудниками, безотносительно к направлению деятельности. Куратор или руководитель дополняют этот список, включая специальные документы, касающиеся своего отдела (подразделения).

Форма плана адаптации сотрудника и пример ее заполнения

Адаптация — технология предназначенная для результативного и быстрого включения новых кадров в работу предприятия и коллектив, и профессиональной реализации в новой должности.Для отслеживания процесса составляется постановление о ходе ассимиляции в рабочий процесс и коллектив новых кадров.

Весь ход приспособления необходимо спланировать, обозначив каждый этап и его временные рамки. За каждый шаг процесса отвечает отдельно взятый ответственный человек. Для этого составляется положение об адаптации персонала с четким регламентирование каждого этапа для подготовки и приспособления новых кадров к работе на предприятии.

Программа приспособления новых кадров, основывается на Положении об адаптации персонала.Бумага содержит описание кадровой концепции организации, в контексте ассимиляции новоприбывших работников. Это последний шаг в разработке ассимиляционной модели приспособления свежих кадров. Программа разрабатывается на основе Положения об адаптации персонала. Цель постановления стандаризировать, упорядочить и утвердить ход испытательного периода на каждом уровне предприятия

Какие задачи оно выполняет?

• Определяет базовые понятия;
• Цели адаптации;
• Устанавливает условия регламентации ассимиляционного процесса;
• Регламентирует форму общения с новыми кадрами;
• Определяет ход контроля за процессом;
• Регламентирует права и обязанности работодателя, работника, и всех вовлеченных лиц.

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

4.4.1 Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками. На данном этапе генеральный директор определяет необходимую программу адаптации сотрудника, ответственные лица выполняют намеченные мероприятия по адаптации проставляют соответствующие отметки в «Плане адаптации сотрудника» оформленного в соответствии с приложением А.
4.4.2 За производственное обучение (индивидуальное) отвечают инструкторы производственного обучения.
4.4.3 Для проведения производственного обучения руководитель СП рекомендует генеральному директору кандидатуры инструкторов производственного обучения.
4.4.4 Генеральный директор оформляет отношения обучаемого с инструктором производственного обучения своим приказом, в котором указывает:

1. на накую должность учеником принимается обучаемый;

2. ФИО и должность инструктора производственного обучения;

3. сроки проведения обучения и дату сдачи квалификационных экзаменов;

4. программу адаптации обучаемого (см. приложение А)

4.4.4 Инструктор производственного обучения СП проводит занятие на рабочем месте. В процессе обучения работника инструктор производственного обучения координирует и проводит подготовку работника в соответствии с утвержденной программой адоптации (производственного обучения).
4.4.5 Непосредственный руководитель еженедельно в течение первого месяца, в дальнейшем — ежемесячно информирует работника о его достижениях в устной форме. Еженедельные встречи проводят в последний рабочий день недели (по итогам работы за неделю), ежемесячные встречи проводят 15-20 числа. Информирование включает:

1. производительность труда (выполнение норм выработки);

2. качество работы;

3. оценка сложности выполняемой работы;

4. разъяснение по размеру полученной по итогам месяца заработной платы.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.

Название говорит само за себя. Сотрудник становится «тенью» другого опытного работника или руководителя отдела. При этом прекрасно видно, каким образом выполняются служебные обязанности. Наставник и его «тень» находятся в равных условиях. Стоит отметить, что неопытный сотрудник не получает никакой оплаты, но имеет возможность выбрать любое рабочее место и должность для такого исследования. Эта технология может развиваться по трем направлениям:

· обучающийся не имеет опыта и наблюдает за работой опытного сотрудника;

· обучающийся имеет опыт работы и может участвовать в обсуждениях
и работе;

· обучающийся имеет высокие профессиональные навыки и работает самостоятельно. В этом случае «тенью» является опытный сотрудник, который наблюдает за работой и вносит коррективы по мере необходимости.

Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

После того, как новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику оплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена стажером.

Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников ресторана:

1) Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

a) Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

b) Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

1) Сокращение уровня текучести кадров:

a) Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок

b) Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

c) Минимизация издержек по поиску нового персонала.

2) Снижение неуверенности, испытываемых новым работником

3) Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

4) Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника получить опыт руководства.

Что включают в себя разделы Положения об адаптации персонала

Разделы могут включать в себя примерно следующую информацию.

Таблица 1

Разделы	Что может включают в себя
Основные понятия	прописываются основные понятия; продолжительность периода адаптации; назначение наставников их права и обязанности; определение ответственные зоны и лица отвечающие за них.
Цели и задачи процесса адаптации	могут включать в себя: методы быстрого процесса вхождения в должность нового сотрудника; снижение ошибок и увеличение эффективности работы в наиболее короткие сроки; освоение основных норм корпоративной культуры и правил; снижение текучки кадров; схемы взаимодействия с другими подразделениями; снижение дискомфорта первых дней работы; составление объективной оценки уровня квалификации и потенциала сотрудника.
Требования к организации процесса адаптации	знакомство с организацией; знакомство с подразделениями; знакомство с должностью, должностными обязанностями; знакомство с локальными нормативными актами, например, с правилами внутреннего трудового распорядка и т.д.
Способы взаимодействия с новыми сотрудниками	Определение наставников, если таковые имеются, если нет, то определение людей, ответственных за помощь новичкам. Их цели и задачи. Определить форму и способы взаимодействия с новыми сотрудниками, например, утвердить график обучения или план проведение тренингов.
Контроль процесса, критерии эффективности	анализ процесса адаптации новичков в компании; контроль индивидуального плана работ; определение сильных и слабых сторон новых сотрудников; обсуждение того, что необходимо улучшить; план мероприятия по устранению недостатков. Также разрабатываются формы отчетов.
Права и обязанности всех участников процесса	прописываются права и обязанности наставников, контролеров, руководителей подразделений и т.д., а также сотрудников-новичков.

Прописываются также сроки по каждому этапу и ответственные лица, отвечающие за качественное выполнение этапа. Методы адаптации рекомендуется прописывать для каждой группы сотрудников отдельно, например, отдельно для производственных рабочих, отдельно для руководителей среднего звена, отдельно для офисных сотрудников и т.д. Поскольку должностные обязанности, степень ответственности, уровень квалификации у этих групп разные. Также рекомендуется для каждого этапа определить методы контроля и формы отчетов, которые можно включить в Положение в качестве приложения. Также необходимо определиться с методами различных оценок, например, оценки прохождения испытательного срока.

Положение об адаптации персонала. Понятие и разработка

Адаптация — технология предназначенная для результативного и быстрого включения новых кадров в работу предприятия и коллектив, и профессиональной реализации в новой должности. Для отслеживания процесса составляется постановление о ходе ассимиляции в рабочий процесс и коллектив новых кадров.

Весь ход приспособления необходимо спланировать, обозначив каждый этап и его временные рамки. За каждый шаг процесса отвечает отдельно взятый ответственный человек.

Для этого составляется положение об адаптации персонала с четким регламентирование каждого этапа для подготовки и приспособления новых кадров к работе на предприятии.

Адаптационный лист готовят линейные начальники отдела, он так же отвечает за ознакомление работников с документами которые сотрудник обязан подписать с первого дня работы.

Основные методы адаптации персонала

Период адаптации персонала необходим потому, что имеющиеся у нового сотрудника знания, навыки и привычные методы работы всегда отличаются от тех, что приняты в организации, и ему требуются обучение, усвоение некоторого объема информации и вхождение в контекст работы. Возможно, ему понадобится набраться профессионального опыта. Для ускорения процесса адаптации персонала в организации разработаны специальные управленческие методы.

Методом называется совокупность средств, позволяющих достичь поставленной цели в течение определенного промежутка времени. Что касается адаптации персонала в компании, то здесь нет единого универсального варианта – существует только набор мер и технологий обучения и адаптации, доступных руководителям подразделений и кадровым менеджерам. Успешная адаптация нужна новичку не меньше, чем самой фирме. Поэтому предпринимаемые действия и шаги должны быть комплексными и нацеленными на скорейшее включение нового работника в трудовой процесс. Исходя из этого выбирают методы адаптации персонала.

Успех в адаптации сотрудника определяется следующими признаками:

• работник справляется со всеми обязанностями и задачами;
• ориентируется в организационной структуре компании, знает своих коллег и начальников по именам, установил хорошие отношения с коллективом;
• доказал свою способность решать нестандартные задачи и брать на себя ответственность за результаты своей деятельности;
• правильно использует офисную технику, понимает принципы ее работы;
• знает, какая система поощрений и наказаний принята в фирме;
• следует корпоративным нормам поведения и этикету общения;
• вписался в неформальную группу (объединение по интересам, дружескую компанию, группу единомышленников).

Удачно адаптировавшийся специалист овладевает правильными шаблонами поведения, касающимися непосредственно работы, делового общения и межличностных контактов. Опытный кадровый менеджер принимает активное участие в адаптации новых сотрудников, помогая им влиться в коллектив. Если адаптация не удастся, ему придется искать других кандидатов, чтобы закрыть вакансию, поэтому он в первую очередь заинтересован в том, чтобы новичок прижился в компании, координирует все этапы адаптации и отвечает на все возникающие вопросы. В ходе адаптации персонала у HR-менеджера есть масса возможностей и методов влияния на новых работников: он дает им советы, подсказывает варианты действий (даже в том, что касается мест, где лучше пообедать), объясняет, как следует себя вести и что надевать. Кроме того, он общается с прямым начальником сотрудника и обсуждает все возникающие трудности.

Похожие записи:

• Среднеотраслевая налоговая нагрузка в 2020 году
• Верховный суд разрешил менять размер долей собственников
• Могут ли за долги по ЖКХ забрать авто